必胜高考网 > 公务员 > 公职考试 > 公选领导 > 公共基础知识 > 管理知识 >

企业管理发展大舍才能大得

时间: 未知2 管理知识

  大企业在重重压力之下成功”突围”的关键在于:能否对所在产业有一个长远的整体判断,并找到符合未来发展趋势的道路。要做到这一点,首先必须学会把握下面三种关系。

  大舍才能大得

  大舍才能大得强调了抓住机会完成从多元扩张到专业化经营的转变,是决定中国企业未来的至关重要的一步。只有迅速果断放弃很多看似诱人的机会,砍掉许多还在盈利的业务,“弃子”争先,企业才能大刀阔斧地前进,取得真正的可持续性发展。

  有所不为才能有所为,这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而,当机会出现时,绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断,还是基于“可不可做”,而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维,企业被外部环境的变化所左右;“该做”体现的是战略导向思维,企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”,一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。

  抓住历史时机,完成从多元化扩张到专业化经营的转变,是中国企业未来至关重要的一步。中国企业必须从传统的机会导向转变为战略导向,清楚判断企业的发展方向,作出明确取舍,才能可持续性发展。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰,中国才可能真正出现GE这样强大的企业集团。

  会下围棋的人都知道,围棋中有造势之说,其最终目的是为了成空;如果只顾造势而被对手绞杀了大龙或破了空,棋局一样会溃败。市场竞争的加剧等于收紧企业周围的”气”,这时与其费尽全力去比”气”,还不如脚踏实地做”眼”,后者才是盘活棋局的关键。对企业来说,”眼”就是真正使企业具有核心竞争力的主营业务。

  1970年以来,随着全球化和市场化程度的提高,发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离,“归核”为以专业领域为主的企业。随着中国市场竞争的不断加剧,中国企业也会逐渐提高专业化的经营程度,走向“归核”的道路。1993年至2003年,万科开始做减法,由多元化归核到专一的房地产开发,成为一个纯粹的房地产开发商,却造就了一个更加强大的万科。

  “大赌”才能大赢

  大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦,才能集中优势兵力打歼灭战,只有大量、长期、不断地努力和投入,才能够形成差异化的核心能力,保证战略有效执行,带来竞争优势,不敢投入是不可能成功的。

  在战略上突破,集中力量“大赌”是中国企业迈向世界一流的必经之路。战略的实施需要企业长期的坚持和持续的资源投入,如果企业的战略方向失误,这些投入就会成为沉没成本,企业将损失惨重。但是,任何战略,由于其前瞻性,都会有冒险的成分。因此,成功的战略在初期一定带有“大赌”的味道。准确地判断并承担这种风险,是一个成功的战略家必备的素质。这种建立在敏锐的战略观基础上的“大赌”,既不同于中国企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险,也不同于打着“规避风险”名义的四处出击、浅尝辄止。高层次的战略观和判断力是中国企业家目前最为欠缺的。正是为了坚定中国企业家决策的信心和执行的魄力,我们才特意强调了未来要想大赢必须大赌的观点,在明确的战略指导下,选定面向未来的发展方向,然后倾全力投入。

  如何保证”大赌”的成功率?首先要清楚公司到底服务于哪些客户?能够提供什么服务?只有正确定位,才能够为企业三到五年后的增长。戴尔从一开始就采用直销的模式,以订单驱动柔性化生产,把零配件库存控制在4天时间,尽可能压缩成本。他们把客户定位成”懂电脑的人”,以大企业购买为主。但是,戴尔的直销模式并非一帆风顺,而是在失误中才逐步坚定了这一战略方向。

  20世纪90年代初,因有专家说直销模式无法长久,戴尔公司的领导层心存疑虑,为了寻求收入增长,戴尔进入了能带来更多收入的零售和分销渠道。这一增长战略最初很有效,但到了1993年,公司开始亏损。问题到底出在什么地方?当时戴尔公司副总裁凯文·罗林斯发现,戴尔的问题在于没有专注于能带来最多利润的细分客户群,没有专注于能带来最多利润的销售模式,但对戴尔而言,直销模式其实更见效益。

  因此企业只有创造属于自己的机会,而不是追逐机会,才是领先之道。企业要想得清、做得到、拼得过,就需弄清自己的战略定位、竞争优势,制定明确的差异化战略,选定未来发展方向,然后全力投入。”

  大拙才有大巧

  战略的难点在于贯彻执行和坚持,而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统管理能力。企业系统管理能力的培养不可能一蹴而就,需要长期不懈的努力。从这个意义上来说,真正的大巧来自于大拙,而所谓大拙就是对战略的长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立。中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲,未来更需要大智若愚、潜心构建管理基础的耐心和努力。管理上越扎实,战略上才会有越高的灵活性。

  当年为了保证将国际先进的管理体系不走样地移植到华为,任正非下了死命令:“5年之内不许任何改良,不允许适应本地特色,即使不合理也不许动。5年之后把国际上的系统用惯了,再进行局部改动;至于结构性改动,那是10年之后的事情。”

  这就是任正非著名的“三化”理论:先僵化接受,再固化运用,后优化改良。这种办法看起来很笨拙,但促进了流程改善和制度建立,保证了华为在超常规持续发展中不出现大的管理失误。

  无论是“大舍大得”,还是“大赌大赢”,企业战略要想达成最终目标,首先一点就是坚持。在任何环境下,企业差异化战略所带来的优势至少需要三到五年才能显现出来;一些能获得成功的大战略,甚至需要10年以上的时间。过早的调整战略决策有可能毁掉企业获得成功的机会。

  中国的大企业要在全面竞争时代成功,企业真正需要的是”大拙”,而非巧妙运作的花拳绣腿,那样只会欲速而不达。因此企业需要逐步积累自己的能力,下大力气培养自己的持续竞争能力,虽然可能会让人觉得“愚笨”,但事实上却有事半功倍之效。

54380