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未来谁在创造顾客

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  在未来,假如“企业战略”这个词依旧存在的话,那么,它的实质也将是抛开企业的未来,而是去谈论社会未来的模样。
  从“假设未来”到“适应未来”
  几乎每一个企业,都会制订三到五年,甚至更长期的未来战略发展计划,它所表示的意思是,企业再也不能像传统商人一样,“哪里有商机,就往哪里走”,而是必须抵制各种利润的诱惑,拒绝与企业核心业务无关的商机,至少,这种看法意味着企业开始逐渐地成熟,因为企业必须关注未来的利润,而不是眼前的短期利益。
  但是,它却在无形中走入了一个管理悖论:企业战略越是清晰确定和一成不变,就意味着企业越是僵化保守和拒绝改变;企业越是强硬地毫不动摇地执行战略,就意味着企业适应未来变化的能力越差。传统企业战略设计的本质,本来就是围绕着试图消除未来的不确定性来进行的,而实际情况却是与设想大相径庭。
  于是,企业对待未来的态度,发生一百八十度的大转弯,开始由“假设未来”走向“适应未来”。但事实上,企业所谓“适应未来”的说法,一点都不可信,因为长期以来,企业一直遵循着“规模决定效益”的基本管理原则,企业的规模越大,意味着企业平均成本越低,企业的赢利能力也就越强,但是,企业的庞大规模恰好限制了企业的转身,当一个拥有庞大流水线的企业试图转身时,它会因大量的沉没成本的出现,而引发企业致命的危险。
  因此,在真实的管理世界里,企业一直在企业规模与适应能力之间,进行着某种平衡与取舍,它依旧是传统战略设计的范畴,而并非是企业所宣扬的“拥抱不确定性”。
  但是,无论是假设未来,还是适应未来,都是基于企业个体角度的狭隘说法,没有谁比谁更高明,因为它们都是在谈论“企业的未来”,而不是在谈论“未来是什么”。在未来,假如“企业战略”这个词依旧存在的话,那么,它的实质也将是抛开企业的未来,而去谈论社会未来的模样。
  顾客是你创造的吗?
  假如我们说未来的顾客,不是由企业创造出来的,而是由社会制造出来的,恐怕要被企业笑掉大牙了:社会能够创造顾客?不会是开玩笑吧?但事实上,确实存在着企业之外的另外一种意义上的商业空间:它与企业创造顾客无关、与企业细分顾客市场无关,而仅仅与社会生活方式本身构成某种关联。
  当一个顾客以逛街的悠闲心态,走进“城市购物与休闲中心”(也就是城市中心区,CBD)时,那么,他究竟属于哪一家企业的顾客呢?或者说,是哪一家企业创造了这个顾客呢?从企业的角度来看,当他走进商场购物时,他就成为了商场的顾客;当他走进咖啡屋时,他自然就成为了咖啡屋的顾客。以此类推,他几乎可能成为CBD中所有购物或休闲场所的顾客。但事实上,他不属于CBD中任何一家企业的确定顾客,因为他是“城市购物与休闲中心”本身的顾客,或者说,CBD中任何一家独立的企业个体,都没有能力单独创造出这样的顾客。
  “逛街”这种新型的顾客,当然不是由企业个体或产业整体创造出来的,因为只有社会本身的生活方式,才有可能制造出“逛街”这种产品。事实上,只要我们听听一些新鲜的商业词语,譬如围绕着“虚拟生活、快乐体验、自助旅行、厨房革命”等等生活方式而出现的新型顾客,就会知道这样一个事实:它们并不是围绕着某一个独立的企业产品所发生的消费需求,而都是社会“生活方式”这只母鸡下的蛋。
  “逛街”作为一种休闲生活方式,正在将看似零散的、不确定的、彼此不相识的人们集中到了一起,并且制造出一股不可忽视的消费人流量。显然,没有任何一个企业个体或产业整体,具有“逛街”如此巨大的商业号召力,当然,也不可能创造出“逛街”这样的商业空间,它意味着这样一个事实:原本毫无意义的闲散的逛街,开始具有了潜在的商业价值,更准确地说,是各种社会生活方式,开始具有了潜在的商业价值。
  当然,有另外一些说法,认为CBD中心的出现,是地方政府规划的功劳,或是房地产公司的商业杰作,也许还会有名牌专卖店宣称:正是因为我们的加盟,才使得CBD中心如此火爆。它的言外之意是说,名牌专卖店才是CBD中心的主体或创造者。
  但事实上,它们都说错了,因为这是“生活方式”本身的力量——任何一个企业个体或整体行业,都无法创造出如此巨大的商业空间,或者说,因为正是CBD中心被赋予或具有了社会生活方式的意义,才能够创造出如此巨量的顾客流量。此时,究竟是谁具体建设了CBD中心,并不重要,因为假如没有休闲生活方式的流行,那么,CBD中心就不可能出现,或者说,即使出现了也不会成功。实际上,正是因为一种休闲生活方式的出现和流行,才使得政府组织、房地产公司、名牌专卖店等等原本毫无关联的组织个体,走到了同一个商业空间的屋檐下。
  至少,我们忽视了这也是生活方式的强大力量。第一,生活方式具有汇聚闲散人流的凝聚功能,使得原本毫不相干的顾客或顾客群体,在同一种生活方式中,发生着各种意想不到的联系,并且汇聚成了一股股的人流。第二,生活方式具有引导人群流向的导向功能,使得原本盲目的、混乱无序的顾客流向,具有了确定性的指向感和方向感,并且走向了同一生活方式指定的方向。第三,生活方式具有了重新定义消费的分类功能,原本很难区分的顾客之间的消费区别,在各种生活方式的影响和作用下,开始形成了各种基于生活方式的消费群体,生活方式成为了各个消费群体之间隔离的屏风。
  所以,是社会未来的生活方式,而不是企业或企业产品,在创造着新的顾客和商业空间,同时决定着企业的未来命运。
  “商业黑洞”现象
  在生活方式所创造的新型商业形态中,彻底颠覆了传统意义上的企业商业模式:原本毫不相干的企业或产品,在同一种生活方式中,发生着各种意想不到的联系,企业之间的竞争与合作被重新定义。
  在此之前,几乎没有人会相信:房地产商和排油烟机企业,存在着某种必然联系,或者说,假如我们说一家排油烟机企业的公司,同另一家毫不相干的房地产公司,是某种意义上的合作伙伴关系的话,那么,一定会遭遇到怪异的嘲笑,因为从传统意义上的产业角度来看,它们之间完全是不相干的两个行业,既没有任何上下游价值链上的关联,也不存在共同满足顾客的必然联系。
  但事实上,它们之间确实成为了既彼此受益,又彼此制约的关联性企业,因为假如一个房地产公司将卧室设计得足够大,而将厨房设计得非常小,甚至都无法放置一台排油烟机的话,那么,这家排油烟机企业的产品销售,必定会受到制约。同时,假如房地产公司不知道现代家居的生活质量,其实是从厨房革命开始的,那么,这家企业的房屋销售也不会好。
  我们把这种现象叫作“商业黑洞现象”。“黑洞”是天文学上对于一种宇宙现象的描述,它是一种看不见的、无形的强大力量,甚至连光线都会被吸入进去而无法逃脱。我们之所以将未来的商业形态,称之为“商业黑洞”现象,就是因为生活方式有一种神奇的力量,正在将割裂的、看似毫无联系的商业孤岛,渐渐地弥补起来,并且形成一种崭新的生活方式的新的商业空间。
  所以,弄清楚了未来的商业形态,企业才有所谓“战略规划”的基点,否则,从“假设未来”到“适应未来”、“拥抱不确定性”等等,都不啻为一句空话。
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  未来不确定性孕育商机
  从企业个体的角度来看,企业未来的顾客或商业空间,当然是由企业个体单独创造出来的,即使是眼界再开阔一点的说法,最多也只会说:是由整个产业的整体兴起而创造出来的。
  在许多企业管理者看来,产品与顾客之间存在着某种一对一的对应关系,找到了这种对应关系,就意味着企业的胜利遥遥在望。因此,企业毫不犹豫地坚信这样一条铁的规律:企业细分市场的能力越强,企业的商业模式就越清晰,企业的利润空间也就越大。
  由此,企业反而陷入了一个管理怪圈中:顾客群体划分得越是细致明确,顾客群体的规模数量就越是确定无误;而顾客空间越是清晰和确定,它的商业空间反而越是有限和拥挤。也就是说,在一个确定的市场空间的环境下,总是能够轻易地算得出最大商业空间;而“算得出的最大商业空间”的出现,就意味着企业生命空间的极限出现,以及由此带来的行业竞争的加剧。
  因此,企业试图细分顾客或细分市场的行动,其实恰好是企业自我限制束缚、缩小市场空间的过程。实际上,近年来兴起的企业之间的收购兼并战、一轮又一轮的价格战,无不是这种思维模式下的产物。
  一些大企业——尤其是一些处于行业霸主地位的大企业——非但不承认存在着一种社会的未来,而且往往刻意制造虚假的“未来的确定性”,它们常常公开或变相公开地宣称:它所制订的企业的未来,就代表了社会的未来。它们不仅顽固地墨守陈规、拒绝改变,而且刻意设置各种技术壁垒或行业障碍,以此来打压构成威胁的新生小企业。
  相反,一些新生的小企业,反倒是期待或欢迎社会未来的不确定性,因为只有当社会的未来处在不确定的状态时,新生的小企业才会获得更多的商业机会。从这个意义来说,社会未来发展和财富增加的真正动力,是那些看似毫不起眼的新生小企业,而不是业已成型的所谓龙头老大。
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