人力资源规划论文代发
人力资源规划俨然成了一个公司发展必不可少的因素,在企业的发展过程中有着举足轻重的作用。下文是小编为大家搜集整理的关于人力资源规划论文代发的内容，欢迎大家阅读参考!
人力资源规划论文代发篇1
浅析中小企业人力资源规划问题
摘要：当前我国中小企业人力资源规划的危机主要问题在于规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等方面。其建议对策主要是应该明确企业发展战略，促进人力资源规划与企业战略融合;健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台;提高人力资源管理者和员工的整体素质;创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式。
关键词：中小企业;人力资源规划;人力资源管理
一、中小企业人力资源规划概述
中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。人力资源规划指企业从战略目标和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。
二、中小企业人力资源规划中存在的问题
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
1.对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重
中小企业人力资源规划的问题表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报?人力资源规划到底重要不重要?等等。正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。
2.人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际
在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行;二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。
3.人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重
完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1-3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作(如职位分析、考核等)更为复杂多变;另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。
4.人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现
人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行;二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差;三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。
三、中小企业人力资源规划问题的建议对策
人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：
1.明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合
解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。
具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去;其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。 2.推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
3.加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质
加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。
4.积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。
人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。
总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。
参考文献：
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人力资源规划论文代发篇2
试论家具企业人力资源规划
【摘要】 企业要实现自己的发展战略就必须保证组织机构正常运转，尤其是企业人力资源要发挥最大的效用。本文立足家具行业，探讨家具企业如何有效开展人力资源规划工作，从而促进企业战略的执行和经营目标的实现。
【关键词】 人力资源规划 企业发展 企业战略 家具企业
近年来国内家具行业蓬勃发展，当家具企业做大做强的同时，一些困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，不少家具企业在人员招聘、员工技能培训、薪酬激励等方面缺乏专业性和针对性。由于家具企业缺乏有效的人力资源系统规划，所以在一定程度上已经制约了企业战略发展和经营目标的达成。本文围绕家具企业有效开展人力资源规划工作提出一些方法与措施，希望能对家具企业做好人力资源规划工作提供有用的参考。
一、家具企业人力资源规划现状分析
1、人力资源规划关注意识薄弱
目前国内绝大多数家具企业把注意力更多地集中于如何快速地提升销售业绩、扩大生产规模、开设终端门店，极少关注在确定企业发展战略后马上梳理企业内部人力资源现状是否有效匹配企业经营发展需要。很多家具企业高层还停留在人力资源规划仅仅是人力资源部的规划的认识层面。由于企业高层和HR部门没有充分意识到人力资源规划的重要性，或者说HR部门虽然很重视，但没有得到来自企业高层有力的支持与推动。
2、人力资源规划脱离企业实际
国内家具企业在制定企业人力资源规划过程中存在两种错误做法：一是在没有清晰掌握和梳理企业发展战略的情况下就急于规划，从而造成人力资源规划不具有可操作性;二是照搬国内外优秀企业人力资源规划的方法与措施，从而造成人力资源规划缺乏适用的企业环境，脱离实际而无法持续执行。此外在执行过程中由于人力资源部缺乏与各部门的有效沟通，从而让规划工作执行效果不佳。
3、人力资源规划面临执行挑战
当前家具企业普遍存在员工流动性较大、员工整体职业素质偏低、一线员工年龄偏大、技术人才与营销人才稀缺、管理粗放等管理现状。企业人力资源规划要在企业内部实施面临员工认同度低、缺乏执行的文化氛围与高素质的人力资源管理者三大挑战。
二、家具企业人力资源规划管理实践
Z公司是中国家具行业龙头企业，家具行业第一批中国驰名商标;目前拥有4000余员工，终端专卖店1000余家。该企业一直以来重视人力资源管理工作，下文以该企业管理实践为例，探讨家具企业如何做好人力资源规划。
1、做好人力资源规划的三大要点
(1)参与制定并清晰掌握企业发展战略。
Z公司一直以来重视并鼓励员工参与企业管理工作，公司重大决策一般都会征求员工意见。例如每年度的发展规划在制定过程中重视发挥广大员工的智慧，组织多场各部门的员工座谈会，鼓励员工提交“我为公司发展献策”的合理化建议并进行奖励。因此公司年度经营大纲最终成文公布后能得到员工广泛认同，有较好的员工基础且符合企业实际。
Z公司人力资源部作为公司重要的战略部门，负责各类座谈会的组织安排以及收集、整理员工提出的各项有利于企业发展的建议;公司年度经营大纲下发后，梳理出15―20项年度人力资源部重点工作项目上报总裁审批。由于人力资源部参与制定并清晰掌握企业发展战略，所以制定的总体人力资源规划方向明确、思路清晰、工作重点突出。
(2)做好企业现有的人力资源盘点。
Z公司重视企业内部人力资源盘点，每季度进行局部盘点，年末进行全面盘点，通常采用问卷调查、高层访谈、查阅现有档案资料、现场工作观察、员工素质测评等方式进行。专门成立人力资源盘点工作小组，由主管行政人事的常务副总裁任组长，人力资源部总经理任常务副组长，各部门专兼职人事主管任执行人员。
人力资源盘点主要分为人事信息盘点、员工能力状况盘点和人力资源政策盘点三大类。通过盘点梳理公司各类岗位分布情况、了解现有员工年龄、性别、学历、知识经验、技能与潜力、工作年限、绩效以及近年来员工流失率等。分析目前相关人力资源政策是否能够支持组织战略目标的实现，如果有偏差，将如何进行修改。Z公司人力资源部通过有效盘点，对掌握的现有人力资源数量、质量、结构等信息进行整理与核查，编制成EXCEL表格、图表或其他电子数据库形式，同时撰写人力资源盘点分析报告，经人力资源盘点工作小组完成审核工作后呈交总裁审批，报送董事会。
(3)对企业未来发展大胆进行人力资源需求预测。
Z公司在进行企业人力资源需求预测前会进行企业管理现状的系统调研，具体包括对现行组织架构的运作效率、产品合格率、顾客满意度、经营收入、部门成本支出等方面进行调研。在充分调研后Z公司通常采用以下四种方法进行人力资源需求预测：
第一，经理判断法――在进行职能部门人员需求预测时通常采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。当采用“自上而下”方式时，人力资源部要求各部门总经理在规定时间内提交本部门未来1年的部门人员需求，对做好部门人员需求分析有技术困难的部门提供必要的专业指导。当采用“自下而上”方式时，由部门一线经理/主管提交所管辖工作需要人员数量，然后汇总到本部门总经理处，最后由各部门总经理提交给人力资源部进行审核。以上两种方式是在职能部门人员需求预测工作中比较常用的方法。
第二，趋势分析法――人力资源部每月通过财务了解各业务部门的销售量及利润情况，通过回归分析，判断公司业务量的变化与员工数量的变化关系。在进行营销部门人员需求预测时，此法经常运用。
第三，工作分析法――人力资源部每年定期进行岗位分析，完善各岗位的工作说明书、岗位规范手册和作业指导书，了解各岗位完成一项工作所需的时间和所需的人员数量，这种方法较多在生产部门进行生产人员数量预测。第四，比例分析法――在采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，采用此法确定间接生产人员所需的数量。
2、实施人力资源规划的六大措施
(1)提炼企业人力资源规划的总方针和总目标。
Z公司根据―战略发展规划，利用SWOT分析法、问题导向法和PEST法等人力资源规划工具，制定出公司人力资源规划的总方针和总目标。具体就是紧紧围绕企业盈利能力提升和产业结构转型升级的战略发展需要，如何在当前行业进入残酷“大洗牌”时期，应对企业外部环境严峻挑战下提升企业人力资源效用最大发挥。核心规划目标主要包括：解决终端门店销售人员能力提升问题;解决人力成本与效率问题;解决员工激励与工作激情问题;解决目标绩效与执行力问题;解决学习创新与员工综合素质提升问题;解决管理平台运行效率问题。在六大核心规划目标的指导下制定具体人力资源规划工作项目和实施进度安排，让企业人力资源工作有的放矢。
(2)及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善。
Z公司人力资源部依据企业发展现状及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善后，提交总裁和董事会审批，使企业各项人力资源工作能够有效配合公司业务开展。例如在企业生产旺季，由于生产任务繁重、对员工技能要求高且生产人员相对短缺，这时给人力资源管理工作提出较高要求。Z公司人力资源部及时出台相关政策和措施：分批培训生产职工，对生产技能大幅提升者相应提高其工资与福利待遇;进行各部门平行性岗位调动，调岗后的员工及时进行岗位能力相关培训;适当延长工作时间或增加工作负荷量，并对相关人员进行奖励;重新设计岗位工作和优化工作流程，以提高员工的工作效率;加强与各职业院校联系，增加实习岗位以及雇用临时工并给予上岗前必要培训;密切联系技术部，进行生产工艺或生产设备的改良。由于政策措施得力，有效缓解了旺季生产给企业带来的压力，提升了企业效益。
(3)增强企业经营者和员工对人力资源规划的重视与执行意识。
Z公司通过企业内部OA网、企业宣传栏、高管会议及各种场合的职工培训等形式进行公司人力资源政策、措施宣传，最大范围征求员工对公司人力资源工作的建议，让公司人力资源各类政策、措施能够在配合企业战略发展的同时让员工共同成长，振奋员工士气和激发工作激情。
(4)多层次立体化地体现对员工的激励效果。
Z公司人力资源部定期开展外部薪酬调查工作，通过了解相关岗位薪酬市场行情，把握好行业总体薪酬水平和本企业工资待遇的市场竞争力。同时抓好工资产出占比及工资总额的控制，妥善做好岗位、部门薪酬的相对平衡。在制定职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员晋升计划、培训与开发计划、人员费用计划等各类具体人力资源计划时，尝试性地开展关键岗位员工职业发展双通道建设工作，实施人才“双引擎”培养模式(人力资源部与部门培养相结合)。通过升级内部商学院，建立可立体输出的人才孵化机制;通过内部技术和业务级别职称的设定及晋升，搭建员工职业生涯发展新平台，努力形成人尽其才的使用机制从而留住人才。实行差异化的薪酬福利政策，推出各种类型的员工关爱措施，改善员工工作与生活环境，多层次立体化地体现对员工的激励效果，让员工安心工作、努力工作。
(5)提升人力资源从业人员的综合素质。人力资源部要想为各部门提供更多的增值服务，必须不断提升人力资源从业人员的综合素质。Z公司每年都会对各部门人力资源从业人员进行专项培训，通过内部专题研讨、案例分析、培训讲座、外派学习等形式提升其职业素养、专业工作能力、跨部门沟通服务意识、目标管理与时间管理等方面能力，为企业人力资源规划的有效实施提供大量高素质的执行人才。
(6)做好人力资源规划的监控与评估。
人力资源规划在实施过程中是否达到预期效果，必须有效地做好监控与评估，具体措施可包括：第一，构建人力资源信息系统。通过系统实时记录员工基本信息和绩效表现，使分析现有员工的总量、素质和结构将变得更加方便。具体构成模块可包括员工基本信息管理模块、招聘培训模块、绩效评价模块、劳动合同管理模块、工资报酬模块、岗位管理模块、福利管理模块等专业模块。第二，明确人力资源规划的监控标准与方法。监控标准要体现工作绩效的客观性、工作方法与措施的可行性、解决问题的及时性等要求。监控方法可采用定期与不定期检查相结合。第三，落实人力资源规划的评估方法。在实操过程中具体可包括问卷调查法、关键指标评估法、案例研究法、成本控制评估法、竞争基准评估法、目标管理评估法等等。
三、结论
Z公司在推行人力资源规划工作，促进企业战略发展方面起到良好的效果，但也存在一些瓶颈和不足。例如人力资源规划内容还不够详细具体;解决问题的方法措施还不够有效;人力资源规划与企业战略发展的匹配程度还不够紧密等等。这些都是今后较长一段时间需要研究讨论、实践探索的课题。当前国内家具企业科学系统化的人力资源规划工作仍处于初级阶段，Z公司很多大胆尝试为家具企业突破现有管理困境，有效配合企业战略发展提供一些新的操作思路。如何做好家具企业人力资源规划工作无论在学术界还是企业界，目前还处在研究探索阶段。今后笔者将继续关注家具企业人力资源规划的相关研究，力求从理论到实践都要有较大突破。
【参考文献】
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