管理会计论文参考

管理会计以专业的会计方法对各类经济信息进行收集、分类、计算、整合汇总、分析报告出来，并且利用所得数据对过去进行分析，掌控现在和筹划企业未来发展前景。下文是小编为大家搜集整理的关于管理会计论文参考范文的内容，欢迎大家阅读参考!

管理会计论文参考范文篇1

浅谈加强全面预算管理推进企业管理会计体系构建

12月29日，财政部发布了《管理会计基本指引(征求意见稿)》，将管理会计由普遍规律上升到标准。《基本指引》是财政部继10月发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》之后，发布的又一管理会计纲领指导性文件。它的发布标志着，管理会计将在越来越多的企事业单位中摆脱“纸上谈兵”的尴尬局面，真正落地实操，推进管理会计体系的构建成为企业的重要任务。

一、全面预算管理推进管理会计体系构建发挥重要作用

作为管理会计的组成部分之一，全面预算管理是连接管理会计体系各个板块的桥梁，管理会计的目标需要依托预算管理和控制来实现。预算管理具备的综合性、引导性、前瞻性等特质正是管理会计所具有的。这些特质使得全面预算管理将其他管理会计的(如战略管理、成本管理、存货管理、绩效评价等)融合联系在一起，将管理会计的各个方面融会贯通，其作用是其他管理会计工具难以替代的。

(一)与EVA结合突出价值导向

EVA作为一种评价企业价值创造能力的指标，其最具特点和最重要的方面就是将考虑资本成本纳入考虑范畴，将全面预算管理与EVA结合运用，把资本成本纳入预算控制过程，树立成本意识，强化价值创造理念，促进全面预算管理发展。同时，将资本成本与成本费用预算融合，把生产过程中的资源消耗和占用情况纳入考虑范畴，突出强调了企业价值的重要性，全面预算管理与EVA的结合使得决策的合理性大大增加。

(二)与BSC结合促进战略落地

全面预算管理本质是对企业资源的整合配置，现行预算大多只考虑财务指标，在人力资源、信息技术、企业文化等非财务资源的配置方面考虑不足。平衡计分卡是衡量企业业绩和战略实施的管理工具，BSC与全面预算管理的整合可以预防预算与战略脱节，摆脱短视现象，更加重视企业的长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展相适应，强化预算管理的实施效果。BSC也可以弥补全面预算管理非财务指标重视不足的弊端，通过四个维度的规划实行，使预算从制定到实施都不单单是财务部门的职责，而是需要企业所有部门从上到下的通力配合。

(三)结合目标成本管理强化过程控制

作为一种有效的成本管理方法，目标成本法的使用范围变得愈发广泛。将全面预算管理与目标成本法系统结合，设立责任中心，管理责任明确到各中心，充分调动起生产经营的积极主动性，建立与各责任中心对应的核算体系，精确核算经营成果，合理评价经营业绩。

二、全面预算管理在企业构建管理会计体系中的应用

自末《指导意见》发布以来，一些大型企业已经逐步引进管理会计体系。例如，宝钢集团构建“四位一体”的管理会计框架、推进成本领先战略落地;京东集团基于价值链进行全方位成本管理;中航工业集团进行EVA管理实践、构建全面成本管控体系等。这些企业集团在构建管理会计体系的探索和实践中大多以全面预算管理作为管理会计体系的重要组成部分，把加强全面预算管理作为推进管理会计体系建设的出发点。

以中航工业为例，中航工业通过全面预算管理这一管理手段对企业各项经济活动进行控制，对预算执行过程中产生的偏差进行分析，根据分析结果及时采取措施进行调整和改进，确保科研生产经营活动合理有序进行。目前，全面预算管理在中航工业的应用成果已经较为显著，初步实现了以预算为基准，人人事事看预算的良好氛围。在管理会计体系的建设过程中充分发挥全面预算管理的战略导向作用、合理有效地利用企业资源，严格按预算进行成本费用控制，对执行过程中的偏差做好成本费用预算分析，有效降低了成本费用。同时，在绩效考核方面，将预算执行过程及结果作为各部门绩效考核依据，保证了预算执行的质量。

以预算为起点，以全面预算管理为抓手，中航工业财务工作转型顺利进行，逐渐形成了以全面预算管理为主导的财务管理模式，成本费用得到了很好的控制，提升了公司的质量效益。中航工业的成功实践离不开管理者对全面预算管理准确的定位，以及与其他管理会计工具的系统整合。然而，在预算的实际编制和执行中有时仍会出现预算管理僵化、灵活调整不足或预算编制松弛，出现“超预算”或“预算外”的情况。下文结合中航工业在应用中值得借鉴的地方和不足之处提出几点建议。

三、加强全面预算管理的几点建议

全面预算管理的实行对成功构建管理会计体系具有重要意义。结合中航工业构建管理会计体系的应用实践，本着加强全面预算管理应用效果的原则，提出以下建议：

(一)明确定位，促进全面预算管理推行

从本质上来说，全面预算管理是企业围绕预算的制定和执行展开的，是涉及全方位、全过程、全员参与的管理系统，综合性地囊括了经营活动、投资活动、筹资活动在内的所有活动;以预算为主线对企业各种经营活动各个环节进行事前控制、事中控制和事后控制;企业各级管理者和各个层次员工全员参与。全面预算管理作为管理控制工具，在企业管理中发挥着重要作用，可以从以下三方面进行功能定位：

第一，促进战略落地的抓手。企业战略是为了实现企业的长远发展而做出的总体筹划和整体部署。战略的落实和推进需要层层分解传递到每个部门、每个员工。全面预算管理是落实战略的有效工具。将原本抽象、难操作的长期战略规划转化为短期的目标，并统筹分配给各个部门的每个员工，使得企业目标具体化、部门目标明确化、个人目标更具操作性，从而保障战略目标能够真正指导企业的生产经营活动。 第二，配置企业资源的有效工具。企业的资源是有限的，因此，能够站在战略的高度有效地整合各种资源，协调整体与部门之间、各利益主体之间的目标冲突就显得十分必要。全面预算管理可以把企业各方面的工作纳入统一计划之中，紧紧围绕战略目标对资源进行统筹分配，实现资源的优化配置，提高管理效率。

第三，业绩评价的主要依据。企业在经营期末需要对各级管理者和基层员工进行全面、综合的业绩评价，并以此与薪酬激励相挂钩，实现对全体成员的激励和制约。业绩评价需要一个清晰、具体的衡量标准，包含财务指标和非财务指标。而预算恰好可以作为财务业绩评价指标体系的主要部分，为财务业绩评价提供客观依据和基本尺度。

(二)系统整合，确保全面预算管理正确实施

如前文所述，全面预算管理作为管理控制链条中的重要一环，在管理会计工具的整合方面具有不可忽视的重要作用。除了上文中提到的与EVA、BSC、目标成本管理的整合，在管理会计体系构建中，更应以系统整合为主线，促进全面预算管理与其他管理工具进行系统整合，实现整个管控链条的集成化、系统化。

首先，在预算编制阶段要坚持以下几点：一是充分发挥战略目标的引导作用，确保预算目标良好体现企业战略和经营计划。二是树立业务导向，结合前端业务实际制定预算，加强财务预算与业务活动的关联性，打破部门壁垒，真正实现业财融合。三是企业应根据预算内容、特征等的不同，灵活选用如零基预算法、滚动预算法、作业成本法多种方法。

其次，在预算执行控制阶段应注意将预算控制和其他管理控制工具进行整合。例如，预算控制可以与授权审批控制结合在一起，通过事先制定权限指引的方式对预算内、超预算、预算外等事项的审批流程做出明确规定，避免预算执行随意的现象出现，提升预算执行的刚性与严肃性。预算控制也应与其他风险管理工具进行整合。预算在执行过程中难免出现偏差，因此需要借助风险管理工具对预算执行中可能出现的风险进行监控和防范，按照预算偏离度设置预警风险等级，合理确定预警范围，通过实际结果与预警指标的对比，对预算偏差进行严密监控。

最后，预算考核阶段要促进全面预算与绩效考核的整合，实现整个管控链条的一体化和系统化。通过实施全面预算管理，在预算制定阶段对战略目标进行进一步分解与细化，对绩效评价指标和标准进行指定，绩效考核作为企业战略实施结果的分析与考评，是对预算执行情况的考量。

(三)刚柔并济，保障全面预算管理运行

由于预算的不确定性，企业在预算管理的实际应用中常常会陷入两难困境：其一是全面预算管理执行过程过于严苛和预算执行僵化，导致企业创新活动和应变能力受到阻碍;其二是预算编制松弛，执行控制力权威性不足，“超预算”“预算外”的现象时有发生，预算制度形同虚设。为了更加合理有效地运用全面预算管理，提高企业效益，兼顾预算的严肃性和灵活性，尽量避免预算僵化和超预算的现象发生。企业在全面预算管理的实施过程中应做到灵活调整，刚柔相济。

在预算编制阶段要防止预算编制松弛，避免执行部门出于风险规避动因，刻意制定较为宽松的预算标准来减少超预算现象发生。由于预算本身是一种预测，不可能做到完全的准确，所以在编制阶段也要考虑其灵活性;在执行和考核阶段要按预算标准进行控制，严防“超预算”和“预算外”情形，增强预算的控制力。另外，还要从“柔性”角度出发考虑，因为客观环境是随时变化的，预算在执行中不再切合的情况也完全有可能出现，这时就要根据实际灵活调整。

四、结语

管理会计和预算管理对企业而言作用甚大，企业应当以预算管理为牵引，将预算管理贯穿企业生产经营过程的始终，深入推进建设管理会计体系，运用全面预算管理等管理会计的科学工具，协调管控生产经营活动全过程。

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管理会计论文参考范文篇2

浅谈从战略管理会计角度谈企业集团预算模式

随着市场经济的改革与深入，各类生产制造行业和销售行业等都受到不同程度的影响。集团企业在实际的经营管理过程中，同样受到市场经济的冲击，面临更加激烈的市场竞争环境。这也就使得集团企业需要科学的展开预算管理，促使企业预算管理能够满足企业集团的实际需求。结合战略管理会计的基本内容，站在战略管理会计的角度，科学的展开企业集团的预算管理模式，积极推动企业集团的预算模式的有效性，推动企业集团的持续健康发展。

一、战略管理会计的相关概述

(一)战略管理会计的涵义

企业集团的战略管理会计，主要是将企业集团的战略部署和管理会计有效性的结合，结合计算机管理系统，对企业集团战略管理的相关信息进行采集，并进行汇总，制定符合企业集团发展的战略规划。战略管理会计，可以站在企业集团的全局角度，对各个子公司的发展情况和效益情况进行控制，使得企业集团整体的发展与战略规划目标相符合，在提高战略目标的有效性的基础上，提高企业集团的发展水平。

(二)战略管理会计的特征

战略管理会计具有长期性、应变性等特点，可以与企业集团长期发展的战略目标相结合，促使企业集团整体可以按照既定的战略目标，科学的对各项工作进行展开，有效的提高了企业集团的管理水平。而且，战略管理会计可以结合市场的变化情况和企业集团内部的实际情况，合理的对战略管理目标进行调整，积极推动企业集团发展和进步，如：某生产制造企业，制定的跻身行业龙头，挤进行业世界12强的战略目标，经过长期的实践和改革，在战略管理会计的基础上，逐渐实现战略目标。

二、企业集团对预算模式及企业集团对预算功能的需求

(一)企业集团的预算模式

企业集团预算模式是预算管理的完善与改进，是一个具有系统性和层次性的，并站在全局的角度，对企业集团的财务资源和人力资源进行配置，结合既定的目标，是推动企业集团发展的有效途径。预算模式需要在企业战略目标的指导下，可以将企业成本、利益现金流量等为根本，展开预算，积极规避市场因素和企业内部环境的影响，科学的与战略管理会计结合，积极推动企业集团的进步与发展。

(二)企业集团对预算功能的需求

企业集团为了实现未来一段时间的内的既定目标，需要合理的展开预算，发挥预算模式的功能。

企业集团需要预算模式作为绩效考核的一个衡量标准，促使各个子公司的绩效考核和评判的质量可以得到全面的提升，使得业绩更加标准与科学，提高企业集团下属子公司及其员工的积极性。

结合企业集团发展目标，对企业集团未来一段时间内的预算情况进行分析和判断，科学的对企业集团的财务资源和人力资源进行配置，推动企业集团的各项工作的顺利展开。

还需要预算模式具有良好的责任划归能力，明确企业集团内部的各个部门的责任，规避风险的影响。

预算模式可以对企业集团未来一段时间的投资、资源使用等情况进行预估，在提高资源利用效率的基础上，降低风险因素对企业集团的影响。

需要预算模式具有沟通企业集团内部各个部门，提高企业集团内部的信息流通水平，提高企业集团及其下属子公司的预算意识，确保企业集团的成本可以得到控制，降低成本，确保企业集团的经济效益。

三、战略管理会计角度下的企业集团预算模式

为了满足企业集团对预算模式的需求，需要合理的展开企业集团的预算管理，充分结合战略管理会计，发挥企业集团的成本优势，推动企业集团的持续健康发展。

(一)战略管理会计对预算模式的影响

战略管理会计角度的预算模式，可以为预算提供一个长期的战略指导，并将企业集团制定的发展目标转变为既定的战略目标，从而使得企业集团的可以结合战略管理会计科学的对预算进行组织安排，对企业的成本、利润和费用进行分析和控制，并做出规划，从而形成一个具有长期性和有效性的预算管理方式，合理展开企业预算，旨在实现战略目标。全面预算管理模式是一种基于战略管理会计的预算模式，是企业战略的具象化，在市场驱动的前提下，有效的对企业集团内部资源进行配置和使用，推动企业集团的可持续发展。

(二)战略管理会计下的预算模式的组织架构

为了实现战略管理会计下的预算模式，需要科学的对预算组织架构进行构建。结合企业集团的实际情况，科学的展开企业集团的预算模式。构建过程中，需要建立预算管理委员会，由企业集团的重要管理人员承担管理责任。由预算管理委员会，结合企业集团的战略目标、经营方针等，对企业集团的重大决策、举措等进行审核，促使企业集团的现金流量预算、利润预算符合企业集团的真实需求，提高企业集团预算模式的有效性。此外，组织架构的建设过程中，预算委员会还需要承担预算模式的监督任务，成立预算执行的分部，由企业集团和下属子公司的相关管理人员，对分权预算进行严格的监督和控制，提高企业集团预算执行的有效性，规避风险的发生。

(三)战略管理会计下的预算控制

战略管理会计角度下的预算模式，需要科学的展开预算控制。工作计划和工作项目的控制，针对企业集团的各个部门的绩效情况和业务情况进行控制，尤其是制造企业对企业集团的产品生产效率和质量进行控制，制定科学合理的计划实施方案，推动企业集团的各个部门可以在战略管理会计的驱使下，发挥资源的最大效用，推动企业集团的持续发展。此外，针对各个子公司的工作项目进行控制，对各个子公司的独立成本进行控制，降低企业集团的经营生产成本。

(四)信息技术的支持

战略管理会计角度下的企业集团预算管理需要健全的管理系统支持，全面预算管理系统是现代预算管理的重要系统，可以结合企业集团战略目标和预算情况，科学的展开信息采集和预算编制，有效的提高企业集团的预算能力，并自动生成预算报告，提高企业集团的资源配置水平，推动企业集团的持续健康发展。

四、结束语

从战略会计角度对企业集团预算模式进行阐述，获得基于战略会计角度企业预算管理模式，促使企业集团的预算人员可以站在企业集团全局的角度，对企业集团及其子公司的各个部门进行有效的管理和控制，发挥预算的功能性和预见性，提高企业集团的资源配置水平，和绩效考核水平，推动企业集团的持续健康发展。